There are no translations available.
"sau thất bại của hai thương hiệu cà phê Moment và bia SABMiller, Vinamilk vẫn theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm bằng cách quay lại với sản phẩm cà phê Vinamilk Coffee...". Thực tế cho thấy, sở dĩ nhiều DN đua nhau thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm vì cho đó là một cách tăng doanh thu khi sản phẩm cốt lõi đang có khuynh hướng bão hòa hoặc chựng lại. Song, theo nhiều nhận định, sự “ganh đua” có nhiều màu sắc hoặc “theo đuôi” hoặc “chặn đầu” đối thủ trực tiếp. Chẳng hạn, Masan Food đang làm mì gói, vươn ra làm nước mắm, thì Acecook cũng tung ra sản phẩm nước mắm; hoặc Unilever đang được người tiêu dùng quen thuộc với sản phẩm hóa mỹ phẩm khi tung ra sản phẩm nước mắm Knorr, thì Công ty Hóa mỹ phẩm ICP cũng hợp tác với Thuận Phát phân phối nước mắm, nước tương...Các DN này khi đưa ra chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đều dựa trên thế mạnh phân phối. Khi Kirin muốn thâm nhập thị trường nước giải khát thiên nhiên pha sữa thương hiệu Latte vào thị trường Việt Nam, đã tính toán ngay bài toán hợp tác với Acecook. Bản thân Acecook cũng cho đây là một chiến lược đa dạng hóa sản phẩm tạo thêm lợi thế thương hiệu và cạnh tranh cho công ty.
Ông Yokomizo Munechika, Tổng giám đốc Kirin Acecook Việt Nam, tính toán: “Quyết định liên doanh này nhằm tận dụng các thế mạnh của Acecook. Đây là một DN am hiểu thị trường Việt Nam, có kênh phân phối rộng lớn hơn 100.000 đại lý trên cả nước. Các thương hiệu mì Acecook được người tiêu dùng ưa chuộng, vì thế Latte sẽ rất thuận lợi”.
Cuối tháng 9/2011, Công ty Kido (thành viên thuộc Tập đoàn Kinh Đô) cũng đã chính thức công bố là nhà phân phối độc quyền sản phẩm sữa nước Wel Grow cho Tập đoàn Wel Nutrition Hoa Kỳ.
Ông Trần Quốc Nguyên, Tổng giám đốc Kido, cho biết:
“Việc Kido hợp tác với Wel Nutrition, trước hết là dựa vào lợi thế mạnh nhất của Kinh Đô là kênh phân phối, hơn 120.000 điểm bán hàng. Thứ hai là Kido có đội ngũ bán hàng và marketing đã từng làm ở các tập đoàn sữa lớn nên hiểu biết rõ thị trường của ngành này. Thứ ba là nhu cầu tiêu thụ sữa ở Việt Nam còn rất nhiều tiềm năng, cụ thể, mức tiêu thụ sữa ở Việt Nam mới chỉ 11.000 -13.000 lít sữa/năm.
Vì vậy, việc Kido với tay sang sản phẩm sữa tiệt trùng cao cấp Wel Grow sẽ là một chiến lược thành công, góp phần tăng thêm doanh thu cho Kido”.
Ngoài kênh phân phối, một lý do khác khiến các DN mạnh dạn thực thi đa dạng hóa sản phẩm là dựa vào năng lực cốt lõi và ưu thế thương hiệu.
Chẳng hạn, năm 2003, giữa suy thoái và khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhiều người e ngại khi Tập đoàn Kinh Đô quyết định mua lại nhà máy kem của Tập đoàn Unilever với thương hiệu kem Celano và Merino.
Qua thăm dò người tiêu dùng, có đến 7/10 người cho biết, thời gian đầu chọn mua kem Kido vì đây là sản phẩm thuộc tập đoàn Kinh Đô, họ mua vì an tâm chất lượng.
Chỉ 6 tháng sau khi tiếp nhận, Kido lãi hơn 1 tỷ đồng và sau 2 năm công ty đã hoàn vốn đầu tư. Từ đó đến nay, lợi nhuận trung bình hàng năm của Kido tăng trên 40% và chiếm lĩnh hơn 60% thị phần kem trung, cao cấp, doanh thu tăng trưởng bình quân hàng năm 30 - 60%, lợi nhuận bình quân hàng năm từ 40 - 50%.
Tương tự, sau thất bại của hai thương hiệu cà phê Moment và bia SABMiller, Vinamilk vẫn theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm bằng cách quay lại với sản phẩm cà phê Vinamilk Coffee.
Kế hoạch sử dụng thương hiệu Vinamilk cho sản phẩm Vinamilk Coffee được các chuyên gia thương hiệu dự đoán, sẽ đi theo hướng sử dụng “đòn bẩy” Vinamilk trong 1-2 năm, khi sản phẩm nhận được sự tin tưởng đủ lớn của người tiêu dùng, thương hiệu Vinamilk sẽ dần dần được rút ra.
Đây là cách mà Pepsi Việt Nam từng áp dụng cho dòng sản phẩm Tropica Twister với Twister Soda, Twister OrangeCông ty Tư vấn quản lý Bain & Co. mới đây công bố phân tích về đa dạng hóa sản phẩm tại 75 công ty thuộc 12 ngành. Kết quả cho thấy, DN tập trung vào ít loại sản phẩm có doanh số cao hơn các DN có chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
Chẳng hạn, Neutrogena chỉ có trung bình 17 mặt hàng cho mỗi chủng loại sản phẩm nhưng doanh số tăng đến hơn 15% trong hai năm 2003 – 2004. Trong khi Revlon có trung bình 79 mặt hàng cho mỗi chủng loại sản phẩm mà doanh số bán chỉ tăng 3% trong cùng giai đoạn.
Tuy dựa vào năng lực cốt lõi, kênh phân phối, ưu thế thương hiệu... nhưng thực tế có không ít DN vươn tay sang ngành hàng khác đã thất bại.
Trường hợp Vinamilk với sản phẩm cà phê Moment và bia SABMiller là một ví dụ. Nhà máy bia do Vinamilk liên doanh cùng Tập đoàn bia SAB Miller đặt tại Bình Dương có công suất ban đầu 50 triệu lít/năm đã được khánh thành vào tháng 3/2007.
Tuy nhiên, lĩnh vực này dường như không phải là sở trường của Vinamilk, bởi khó có thể tận dụng hệ thống phân phối sữa hiện có để bán bia. Đó là chưa kể, SAB Miller với thương hiệu mới Zorok còn xa lạ với thị trường bia Việt Nam.
Vì thế, đầu năm 2009, Vinamilk đã chuyển nhượng cổ phần của mình trong liên doanh nhà máy bia này cho đối tác nước ngoài. Với sản xuất cà phê hòa tan, sau 5 năm phát triển, Vinamilk đã phải chuyển nhượng nhà máy (đặt tại Bình Dương) cho Công ty cổ phần Trung Nguyên.
Ba dự án mà Vinamilk đang đẩy nhanh tiến độ trong giai đoạn 2011-2012 gồm: nhà máy sản xuất sữa nước công suất 800 triệu lít/năm tại Khu công nghiệp Mỹ Phước (Bình Dương), với vốn đầu tư 120 triệu USD; nhà máy chế biến sữa bột tại Khu công nghiệp Việt Nam - Singapore, vốn đầu tư 120 triệu USD, công suất 52.000 tấn/năm; nhà máy sản xuất sữa tươi, sữa chua tại Khu công nghiệp Hòa Khánh (Đà Nẵng), vốn đầu tư 23 triệu USD.
Ba nhà máy mới của Vinamilk được kỳ vọng sẽ giúp Công ty có thể đạt doanh thu 1 tỷ USD vào năm 2012. Việc đưa liên tiếp 3 nhà máy sữa mới đầu tư, đều có công suất lớn vào hoạt động sau một thời gian dài không có đầu tư lớn cho thấy, nhà sản xuất sữa hàng đầu Việt Nam đã nhận thấy giá trị của lĩnh vực kinh doanh chính.
Việc Vinamilk rút khỏi các dự án bia và cà phê hòa tan cho thấy, không dễ gì “với tay” sang các lĩnh vực mới lạ, nếu không dồn sức lực và chất xám.
Hoặc trường hợp Acecook, dù có hệ thống phân phối mạnh với kênh 100.000 đại lý nhưng khi có thêm nước uống thiên nhiên Latte, bài toán phân phối sản phẩm này dựa trên lợi thế kênh phân phối và uy tín thương hiệu Acecook đã không phát huy hiệu quả.
Vì vậy, sau một thời gian, Acecook phải “chia tay” sản phẩm này và đội ngũ kinh doanh kênh thức uống của Acecook đã được chuyển sang cho Kirin.
Tuy mới chớm thất bại và tổn thất cũng chưa quá nặng nề, nhưng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Vinamit khi mở rộng sang sản xuất cà phê hòa tan cũng đủ để Vinamit nhận ra bài học: “Dựa vào ưu thế thương hiệu, kênh phân phối, thậm chí ưu thế vùng nguyên liệu để ra thêm sản phẩm mới không thuộc năng lực cốt lõi là điều không dễ thành công”.
X-men của ICP cũng từng thành công khi biết cách tận dụng lợi thế “sắc bén” của mình để tấn công vào một thị trường lúc đầu vốn là thế mạnh của những ông lớn như Unilever, P&G, UNZA. Chỉ mới bắt đầu hiện diện trên thị trường từ năm 2005, đến nay X-men đã là thương hiệu chiếm thị phần dầu gội cho nam giới cao nhất tại Việt Nam.
Một dải sản phẩm theo chiều dọc hướng đến nam giới được ICP triển khai trên nền của X-men như sữa tắm, lăn khử mùi, gel vuốt tóc... nhằm tạo ra một bộ sản phẩm nhằm phục vụ nhu cầu tắm gội, chăm sóc cơ thể cho nam giới.
Tuy nhiên, bài toán đặt ra cho X-men chính là áp lực phát triển thương hiệu. Và chính X-men cũng bị rơi vào cái bẫy tăng trưởng và thất bại khi mở rộng ngành nghề sang thời trang hay nước giải khát.
Trong vòng hai năm, từ 2007-2008, ICP đã liên tục thăm dò các cơ hội thị trường mới như: thời trang nam giới (2007) với X series, thời trang trẻ em Happy Kids, phân phối nước giải khát Orangina (2008), tung ra trà thảo dược Teafres (2008). Nhưng tất cả đều thất bại.
Đến tháng 2/2011, thông tin tập đoàn hóa mỹ phẩm và thực phẩm Ấn Độ Marico mua lại ICP với tỷ lệ chi phối càng khiến giới kinh doanh đặt câu hỏi, có phải chăng ICP đang gặp khó khăn trong việc mở rộng mô hình kinh doanh, hoặc tài chính nên buộc phải bán?
Vì vậy, slogan quảng cáo của nước mắm Chinsu là “Thơm lừng từng giọt, từng giọt đậm đà”. Và Chinsu đã thành công khi giành được xấp xỉ 10% thị phần nước mắm.
Theo TNS Media, trong khi thị trường hàng tiêu dùng nhanh nói chung chỉ tăng khoảng 11% thì riêng các loại nước giải khát từ trà xanh tăng đến 97% trong cùng năm. Vì thế, kéo theo sự thành công của trà thảo mộc Dr. Thanh là hàng loạt nhãn trà thảo mộc Tam Thanh (Bidrico), Teafres (ICP), Ying Yang (URC)...
Dù chọn ca sĩ Hồ Ngọc Hà làm đại sứ thương hiệu, thì sự xuất hiện của Teafres đã bắt đầu ít dần trên thị trường, thậm chí là có thông tin là loại trà này đã ngừng sản xuất. Tương tự là sự vắng bóng dần của Yin Yang, có thể đợi hòa vốn rồi sẽ bỏ hẳn...
Về “cái chết” của một số nhãn hiệu trà thảo mộc, ông Đoàn Đình Hoàng, chuyên gia tư vấn thương hiệu nhận xét khả năng một sản phẩm tiên phong và thành công dẫn dắt được thị trường là rất lớn.
Những sản phẩm ra đời sau sẽ gặp một rủi ro là: Nếu không có sự khác biệt, khách hàng sẽ hoài nghi, không chấp nhận dẫn đến việc phải ngưng sản xuất hoặc sản xuất theo hướng khác.
Nhưng điều đó không khiến Vinamilk ngại ngùng để củng cố sức mạnh cho Vfresh trong thị trường nước uống thảo mộc. Liên tục trong cả tháng nay, trà Vfresh nha đam của Công ty Vinamilk đã “chiếm lĩnh” những giờ vàng trên các kênh truyền hình HTV, VTV, VTVC...
Hết xuất hiện trong các chương trình thời sự, Vfresh nha đam lại xuất hiện trong những “giờ giải lao” của các bộ phim truyền hình đang ăn khách, trong “giờ vàng phim Việt”...
Theo một nhà kinh doanh, kinh phí phát những TVC này lên đến hàng tỷ đồng. Đây là sản phẩm trà đóng chai mới, một sản phẩm “chủng loại khác” của Vinamilk ngoài sữa và các sản phẩm chế biến từ sữa đã “quen mặt” người tiêu dùng từ nhiều năm nay.
Để sản phẩm được người tiêu dùng biết đến, Acecook đã “chịu khó chi” cho hoạt động marketing và quảng cáo.
Theo một doanh nhân kinh doanh trong lĩnh vực nước chấm, ngân sách truyền thông quảng cáo các sản phẩm mới của Acecook rất lớn.
Để các bà nội trợ chọn mua nước mắm Đệ Nhất, có thời điểm Acecook đã dành đến 70% doanh thu từ nhãn hàng này cho khuyến mãi, quảng cáo.
Cùng lúc với việc “dập quảng cáo” trên truyền hình, báo chí, DN này đã tặng kèm sản phẩm tại các siêu thị: mua nước mắm Đệ Nhất tặng dầu ăn Đệ Nhất. Với chiêu thức truyền thông này, chỉ sau 8 tháng tung ra thị trường, nước mắm Đệ Nhất của Acecook đã chiếm đến 3% thị phần toàn ngành...
- Kiến trúc thương hiệu là cách thức một công ty cấu trúc, quản lý, thiết lập mối quan hệ chiến lược của những thương hiệu của công ty. Các thương hiệu liên quan lẫn nhau như thế nào trong danh mục sản phẩm và cách tung một thương hiệu ra thị trường. Kiến trúc thương hiệu phản ánh toàn diện việc quản trị thương hiệu và chiến lược định vị thương hiệu của công ty nhằm hỗ trợ mục tiêu kinh doanh.
Đối với chủng loại sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), tính chuyên biệt hóa không đòi hỏi cao độ về chuyên môn, kỹ thuật như những ngành nghề khác như công nghệ, tài chính, bất động sản... Tuy nhiên, về lâu dài, những DN sở hữu đa chủng loại sản phẩm nếu không có sự cam kết đầu tư nghiêm túc trong việc liên tục “đổi mới” sản phẩm để thỏa mãn khách hàng và làm giàu lợi thế cạnh tranh thì sẽ bị những thương hiệu có tính tập trung cao độ hơn (không dàn trải) đánh vào điểm yếu và lấn chiếm thị phần.
- Đa dạng hóa sản phẩm là công tác chiến lược của tất cả các DN. Điều này chỉ trở nên tiêu cực khi DN phát triển rất xa với năng lực lõi và không đủ nguồn lực. Nếu phát triển sản phẩm mới, ngành mới không thuộc thế mạnh truyền thống, và không có lợi thế cạnh tranh về lợi ích chức năng của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh thì DN phải tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách phân phối tốt hơn, dịch vụ tốt hơn hoặc thương hiệu cảm xúc hơn.
|
(theo DNSG)
No comments:
Post a Comment