Mua bán thương hiệu: Chọn đường quang hay quàng bụi rậm

   

 BrandTalk » Ẩn sau các thương vụ mua bán còn là chiến lược “thôn tính” thương hiệu và thị trường. Không có kinh nghiệm, dù có trong tay cả triệu đô nhưng nhiều DN phải hối tiếc sau khi bán đi thương hiệu bao năm gây dựng.

Bài 1: Bán ta, mua người

Mua bán thương hiệu là phương thức kinh doanh khá hiệu quả, giúp doanh nghiệp (DN) mới rút ngắn thời gian xây dựng thương hiệu và tận dụng được giá trị, sức mạnh của thương hiệu đã nổi tiếng. Sau một thời gian chứng kiến các vụ bán thương hiệu cho đối tác ngoại, thị trường ghi nhận thêm các thương vụ DN Việt Nam mua lại thương hiệu nước ngoài. Trong đi ra, ngoài đi vào khiến thị trường mua bán thương hiệu trở nên nhộn nhịp và chuyên nghiệp hơn. Nhưng không có nhiều “quả ngọt” sau các cuộc “hôn phối” này

Đã có một thời, mua thương hiệu là quyền của các DN lớn nước ngoài. Ẩn sau các thương vụ mua bán này còn là chiến lược “thôn tính” thương hiệu và thị trường. Không có kinh nghiệm, dù có trong tay cả triệu đô nhưng nhiều DN đến giờ vẫn còn hối tiếc sau khi bán đi thương hiệu bao năm gây dựng.

Mật ngọt

Khi Luật Doanh nghiệp chính thức ra đời vào năm 2000, tại Việt Nam, đã có nhiều thương hiệu mua bán thành công. Một số thương vụ điển hình như: Công ty CP Bánh kẹo Kinh Đô mua lại thương hiệu kem Wall”s cùng toàn bộ nhà máy dây chuyền sản xuất từ Tập đoàn Unilever.

Năm 2005, Tập đoàn Unilever mua lại nhãn hiệu kem đánh răng P/S của Công ty Phương Đông giá 5 triệu USD; Công ty sản xuất xe máy Hoa Lâm mua lại quyền sử dụng thương hiệu động cơ xe máy Daelim của Hàn Quốc; Liên doanh Nhà máy bia Đông – Nam Á mua thương hiệu bia Halida; Công ty Anco mua lại thương hiệu sữa tươi của Nestlé…

Hầu hết các mua bán này đều diễn ra khá suôn sẻ, thậm chí có những thương vụ mua bán được đánh giá có lời như Kinh Đô mua lại thương hiệu kem Wall’s chỉ với giá 15 tỷ đồng nhưng lại sở hữu một thương hiệu đang chiếm 52% thị phần

Kem Wall’s có 12.000 điểm bán lẻ, đội ngũ bán hàng lưu động hơn 300 người, 10 đại lý phân phối và khoảng 30 đại lý cấp 2 và ưu thế lớn nhất là doanh thu của Wall’s tăng đều đặn 25 – 30%/năm, trang thiết bị và nhà xưởng lên tới 12 triệu USD, có khả năng sản xuất rất nhiều sản phẩm, không chỉ kem.

Ngoài ra, khi kem Wall’s bán cho Kinh Đô, thương hiệu này không chỉ chuyển giao máy móc, nhà xưởng mà quan trọng hơn cả là đồng ý chuyển giao toàn bộ bí quyết sản xuất, công thức sản phẩm, công nghệ quản lý và cả các nhân viên lành nghề có kinh nghiệm.

Theo ước tính của các chuyên gia thương hiệu, chỉ trong vòng 18 tháng (thời hạn sử dụng thương hiệu kem Wall’s), với sự trợ giúp, nhượng lại toàn bộ bí kíp, đội ngũ… của một thương hiệu đã thành danh trên thị trường, Kinh Đô hoàn toàn có thể xây dựng một vị thế vững chắc trong ngành kem.

Đại diện Công ty Kinh Đô cũng thừa nhận: “Chỉ riêng góc độ đầu tư thương hiệu, Kinh Đô đã tiết kiệm được khá nhiều chi phí, cái giá Kinh Đô phải trả cho Unilever rẻ hơn nhiều so với việc Kinh Đô đi đầu tư mới một nhà máy kem, chưa kể còn được sử dụng lại lực lượng công nhân giỏi nghề và được đào tạo bài bản của Unilever mà không mất một đồng nào phí đào tạo nhân lực”.

Tương tự, năm 2002, Hoa Lâm cũng đã mua lại quyền sử dụng thương hiệu động cơ xe máy Daelim của Hàn Quốc và Hoa Lâm cũng nhanh chóng thành công trên thị trường xe máy Việt Nam nhờ được Daelim đầu tư dây chuyền thiết bị trị giá trên 2 triệu USD, chuyển giao công nghệ sản xuất một phần chi tiết của động cơ, với công suất 200.000 sản phẩm/năm và độc quyền phân phối sản phẩm Daelim tại Việt Nam.

Hóa vị đắng

Tiếp thị kem đánh răng Dạ Lan

Tuy có nhiều thuận lợi trong việc gia nhập thị trường nhưng cũng có không ít DN phải chịu mật đắng khi “trót lỡ” bán thương hiệu. Câu chuyện của thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan là một ví dụ.

Ông Trịnh Thành Nhơn, Tổng giám đốc Công ty Mỹ phẩm Quốc tế ICC (chủ thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan), cho biết: “Giữa lúc kem đánh răng Dạ Lan đang ăn nên làm ra và giữ một thị phần khá lớn, thì kinh tế mở cửa

Do không được chuẩn bị và thiếu kiến thức, kinh nghiệm kinh doanh nên khi các tập đoàn nước ngoài vào làm ăn, đặt vấn đề liên doanh, thậm chí hù dọa: “Nếu các ông không liên doanh thì sẽ bị phá sản vì thực lực chúng tôi mạnh hơn”, tôi rất hoang mang.

Vì vậy, sau nhiều lần đắn đo, suy tính, tôi quyết định bán cho Công ty Colgate (Mỹ) thương hiệu Dạ Lan với giá 3 triệu USD. Thế nhưng, chỉ sau một năm, họ không dùng thương hiệu Dạ Lan nữa mà đổi thành Colgate”.

Dạ Lan lại biến mất trên thị trường trong khi thời đó nó đang chiếm một thị phần đáng mơ ước cho bất cứ một nhãn hiệu kem đánh răng nào: 30% thị phần kem đánh răng toàn quốc, 70% thị trường nông thôn đều có mặt Dạ Lan, đó là chưa kể sản phẩm đã được xuất khẩu sang phía nam Trung Quốc, Campuchia.

Tiếp nối năm 2010, hoạt động mua bán sáp nhập (M&A) tiếp tục diễn ra sôi động trong các tháng đầu năm 2011. Theo thống kê của Công ty PWC và bộ phận nghiên cứu của Diễn đàn M&A Việt Nam, trong năm 2010, tại Việt Nam có tới 345 thương vụ M&A được công bố với tổng giá trị giao dịch lên tới 1,7 tỷ USD, tăng 65% về giá trị so với năm 2009. Đây là mức giao dịch M&A có giá trị lớn nhất từ trước đến nay trên thị trường Việt Nam tính theo năm. Trong M&A, yếu tố thương hiệu đóng vai trò trung tâm.

Cái bắt tay với Tập đoàn Colgate Palmolive đã khiến Dạ Lan trở nên đuối dần và rồi vắng bóng hoàn toàn.

Theo nhận định của các chuyên gia thương hiệu, việc Colgate mua Dạ Lan và sau đó không dùng thương hiệu này là một chiến lược “thôn tính, triệt tiêu” thương hiệu đối thủ, nhằm rộng đường đưa thương hiệu của mình chiếm lĩnh thị trường.

Sau Dạ Lan, kem đánh răng P/S của Công ty Hóa mỹ phẩm Phong Lan từng nổi tiếng một thời và có một thị phần khá lớn cũng từng ngậm đắng nuốt cay khi buộc phải “bán” thương hiệu cho Tập đoàn Unilever với giá 5 triệu USD.

Thoạt đầu, Unilever đề nghị với đối tác Phong Lan thành lập liên doanh P/S ELISA. Theo đó, Phong Lan không còn sản xuất P/S nữa mà chỉ còn đảm nhiệm chức năng gia công vỏ hộp kem đánh răng (bằng nhôm) cho liên doanh.

Một thời gian sau, khi chuyển đổi công nghệ vỏ nhôm bằng nhựa, Phong Lan không đủ sức đầu tư công nghệ mới và kết quả là P/S ELISA đã “dứt tình” Phong Lan và thương hiệu P/S đã chính thức thuộc về Unilever.

Từ sai lầm sau vụ bán thương hiệu, ông Nhơn đã vỡ ra bài toán cay đắng: “Để có được 1% thị phần trong lĩnh vực kem đánh răng các công ty nước ngoài này phải tốn hàng triệu USD cho nhiều hoạt động như quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi.

Vậy mà chỉ bỏ ra chưa tới 10 triệu USD để mua lại hai thương hiệu Dạ Lan và P/S, các công ty này đã nắm trong tay hầu như toàn bộ thị trường kem đánh răng của Việt Nam. Chưa kể, lúc ấy họ còn sở hữu được một tài sản lớn khác nữa là những con người sẽ tiếp tục phục vụ cho họ”.

CaFef